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“这是谁的错？”

在现实中，出现任何失败或问题时，通常都会出现诸多指责之辞，这个问题的目的就是寻找替罪羊。来自SY Partners咨询公司的山下凯斯（Keith Yamashita）指出，当**们质疑到底是谁的错时，他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。其实可以有更好的提问方法，比如“我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项？”这样既指出了需要加强的弱势环节和领域，同时也避免了过多的指责。

        “你为什么不这样做呢？”

这个问题看似只是建议，但如果出自**之口，就切切实实地变成了一种指挥——一种将**想法强加于他人的方式。更糟的是，如果是在事后才问这个问题，潜台词就是“你做的时候为什么不用这种方法？”。于是问题又演变成了批评。来自Aspire Collaborative Services的**力*玛丽乔·艾斯玛斯（Mary Jo Asmus）说道，“‘要不你这么做吧’此类的提问，实际上是一种隐性的管控。”她认为，如果一个**已经雇佣到合适的员工，他/她就不应该管控工作完成的具体细节。较好是让员工自己考虑思路和做法，即使有时候你能帮帮他们，也请这么提问：对此你有什么想法？你有哪些思路？

        “我们不是已经试过了吗？”

还有另一个同样糟糕的问法是：“你为什么会觉得这样可行？这个之前不是已经证实不行了吗？”并不是说**不应该对员工给出的策略有疑问，尤其是确实之前已经做过类似的尝试，但请注意你的语气。Vistage International是一个高管**小组，其成员费尔·凯斯勒（Phil Kessler）指出，这类问题通常给人一种居高临下甚至是挫伤士气的感觉。好比说所有情况都已经考虑到了，而且因为曾经试过的某种方法不可行，这种方法就应该永远被打入冷宫。其实**者可能没有意识到某些方法在过去效果不佳，也许是因为时机不对或是执行力不好，并不是因为这种思路本身是错误的。较好这样发问，我们这次仍然这么做，会有什么不同吗？结果将会发生怎样的改变呢？

        “我们的iPad在哪儿？”

Jump Associates的咨询师戴夫·帕特内克（Dev Patnaik）注意到：通常老板在得知竞争对手推出了一款很火的新产品，感到惊慌失措时会提出这类问题。实际上，**是在敦促他/她的员工，“你们怎么还没做出这种产品？赶紧行动啊！”问题是，这种提问只会让员工变成盲从者——他们会认为自己的工作就是应该尽快效仿他人。与其陷入模仿的境地，不如这样提问：为什么我们竞争者的这款产品如此成功？它满足了哪些需求？我们如何来利用我们*特的优势更好地满足客户需求？除了以上这些具体问题，还可以通过其他测试来判断你经常问的那些问题是否合适。通常来讲，**者应避免“主张式而非探询式”提问，来自管理咨询公司Peer Insight的提姆·欧吉利维（Tim Ogilvie）说到。“避开那些感觉像父母和孩子的问答，”Vistage的凯斯勒（Kessler）说道。最后，博客“**力狂热分子”的博主丹·罗克韦尔（Dan Rockwell）补充道，“对于你不想知道答案的问题，还是让它烂在肚子里吧。”

 在建立亲和的过程中，我们建立了相互间的关系，加深了彼此的尊重，这时就能察觉到成果的出现。充满尊重的聆听当中，较其重要的一点是匹配音调和语速的过程。教练对话中，音调和语速的匹配在开始几分钟非常有用，能够“穿上对方的鞋子”，就像你可以暂时成为他们。聆听对方的音调、语速和音量，进入他们表达的状态。就像录音机一样，你要去匹配对方的语速和节奏。像米尔顿对待乔治一样，尽可能细致地留意表达中的变化，并反映给对方。语调对人类非常重要。想想你不那么尊敬的一些人，听他们说话时，你可

   能会注意到他们的声音跟自己的一点儿也不像。通常你们在音调、语速、音量上会有明显的不同。现在就尝试一下，（凭着回忆）聆听，留意这些不同，做出回应。我记起一个说话很快的纽约人，他觉得许多说话慢的人是故意对他不礼貌。事实上，他在聆听他人时很狭隘，是通过他自己行业中的专业化模式来聆听的。人们很轻易就会下判断，认为那些与自己音调、方言、语速或者词汇不同的人是粗鲁的。

   当你想跟他人建立连接时，问自己：“这个人会较专注于哪种感觉信息的渠道（是看、听还是感受）呢？他们倾向于注意什么呢？”你可以留意一下他们描述自己的内在世界时使用的词语。他们是否倾向于说：“我感觉”、“我看到”，或者是“我告诉我自己”？聆听的时候，将自己转移到“他们的模式”中，无论这模式是感觉、听觉或者是视觉。同时带上一些对他们体验的描述。这样，你就将自己调到了对方的特别频道上。你匹配了对方价值观的表达，用他们较喜欢的方式去进行对话。例如：“你看到我的意思，听到我说什么，或感觉到这个可能有用了吗？”