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有效沟通管理故事--重庆口才培训学校与你分享

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有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题。人与人之间要达成真正的沟通并不是一件易事。以下一些简洁而寓意深刻的故事，可能一些专业文章对你更直接，更具有震憾作用和启发意义。

1.美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲了主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响自身的想象力。日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的门，就会被主管认为很无能。

一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句："这口红好看吗？"美国调色师站起来："**，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。*二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。*三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。"Ｓｏｒｒｙ，ｓｏｒｒｙ……"主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。

2.甲：新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来猛按我家的门铃。

乙：的确可恶！你有没有马上报警？

甲：没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。

事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样在你面对冲突和争执时，先想一想是否心中有亏，或许很快就能释怀了。

3.在泰国曼谷，清晨酒店一开门，一名漂亮的泰国小姐微笑着和我打招呼："早，余先生。""你怎么知道我姓余？""余先生，我们每一层的当班小姐要记住每一个房间客人的名字。"我心中很高兴，乘电梯到了一楼，门一开，又一名泰国小姐站在那儿，"早，余先生。""啊，你也知道我姓余，你也背了上面的名字，怎么可能呢？""余先生，上面打电话说你下来了。"原来她们腰上挂着对讲机。

于是她带我去吃早餐，餐厅的服务人员替我上菜，都尽量称呼我余先生，这时来了一盘点心，点心的样子很奇怪，我就问她"中间这个红红的是什么？"这时我注意到一个细节，那个小姐看了一下，就后退一步说那个红红的是什么，"那么旁边这一圈黑黑的呢？"她上前又看了一眼，又后退一步说那黑黑的是什么。这个后退一步就是为了防止她的口水会溅到菜里。

我退房离开的时候，刷卡后他把信用卡还给我，然后再把我的收据折好放在信封里，还给我的时候说，"谢谢你，余先生，真希望*七次再看到你。"*七次再看到，原来那次我是*六次去。

3年过去了我再没去过泰国。有一天我收到一张卡片，发现是他们酒店寄来的，"亲爱的余先生，3年前的4月16号你离开以后，我们就没有再看到你，公司全体上下都想念得很，下次经过泰国一定要来看看我们。下面写的是祝你生日快乐。原来写信的那天是我的生日。

这种优质的服务无疑赢得了一个顾客的心。

4.飞机起飞前，一位乘客请求空姐给他倒一杯水吃药。空姐很有礼貌地喻：“先生，为了您的安全，请稍等片刻，等飞机进入平稳飞行后，我会立刻把水给您送过来，好吗？”

15分钟后，飞机早已进入了平稳飞行状态。突然，乘客服务铃急促地响了起来，空姐猛然意识到：糟了，由于太忙，她忘记给那位乘客倒水了！当空姐来到客舱，看见按响服务铃的果然是刚才那位乘客。她小心翼翼地把水送到那位乘客跟前，面带微笑地说：“先生，实在对不起，由于我的疏忽，延误了您吃药的时间，我感到非常抱歉。”这侠乘客抬起左手，指着手表说道：“怎么回事，有你这样服务的吗？”空姐手里端着水，心里感到很委屈，但是，无论她怎么解释，这位挑剔的乘客都不肯原谅她的疏忽。

接下来的飞行途中，为了补偿自己的过失，每次去客舱给乘客服务时，空姐都会特意走到那位乘客面前，面带微笑地询问他是否需要水，或者别的什么帮助。然而，那位乘客余怒未消，摆出一副不合作的样子，并不理会空姐。

临到目的地前，那位乘客要求空姐把留言本给他送过去，很显然，他要投诉这名空姐。此时空姐心里虽然很委屈，但是仍然不失职业道德，显得非常有礼貌，而且面带微笑地说道：“先生，请允许我再次向您表示真诚的歉意，无论你提出什么意见，我都将欣然接受您的批评！”那位乘客脸色一紧，嘴巴准备说什么，可是却没有开口，他接过留言本，开始在本子上写了起来。

等到飞机安全降落，所有的乘客陆续离开后，空姐本以为这下完了，没想到，等她打开留言本，却惊奇地发现，那位乘客在本子上写下的并不是投诉信，相反，这是一封热情洋溢的表扬信。

是什么使得这位挑剔的乘客较终放弃了投诉呢？在信中，空姐读到这样一句话：“在整个过程中，您表现出的真诚的歉意，特别是你的十二次微笑，深深打动了我，使我较终决定将投诉信写成表扬信！你的服务质量很高，下次如果**会，我还将乘坐你们的这趟航班！”

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重庆演讲培训公司分享团队建设方法

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构建了团队愿景之后，就面临一个将团队愿景落地，转化为每个团队成员个人愿景的需要。团队愿景虽然美好且具有感召力，但仍然不同于每个团队成员的个人愿景。因此对团队愿景的塑造，需要进行一个落地和推广的过程，这其中也包括每个团队成员的再理解、再创造过程。

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从企业的通常管理技术来看，这一过程可以包括五个步骤：

（1）告知。将团队愿景通过正式的场合、以正式的形式告知全体团队成员，这是一种*性的、鼓动性的告知。

（2）推销。团队**者以身作则，努力将团队愿景推广到全体成员心中，推动他们为实现团队愿景而合力奉献。

（3）测试。团队**者与团队成员敞开心扉进行充分沟通和释疑，解答有关团队愿景的问题，获得团队成员对团队愿景的深度认同。

（4）咨询。在团队愿景建立之后的工作中，根据实际遇到的问题，进行有针对性的咨询，帮助大家结合工作实践更深入的理解和践行团队愿景。

（5）共同创造。经过一段时期的实践，结合对团队愿景的深度理解，团队成员从下到上可以对团队愿景开展一次修改完善、共同创造的过程。

虽然以上五个步骤是一套推广团队愿景的完整过程，但也还面临着如何真正将团队愿景植入每个团队员工内心，获得他们在感性和理性上深度认同的问题。在这一过程，我们就应导入一些心理学的方法，从内在来影响团队成员的愿景认知。

心理学家H. C. 凯尔曼在1958年就提出了一套态度形成和变化的过程，包括三个关键步骤。

**，是行为上的顺从。这时，只要求受影响对象在行为上保持一致。即使受影响对象心存疑惑、敷衍行事，都是可以接受的。

*二，获得在情绪和情感上的认同。这时通过不断的沟通和情感的交流，逐步唤起受影响对象在情绪和情感上的共鸣。在这个阶段，受影响对象在态度上已经发生了转折，逐步开始接受新的信息和意见。

*三，获得在理性上的一致。这时已经经过一段时间行为上的顺从和情感上的认同，受影响对象已经在理性上不断说服自己接受新的信息和意见，并且已经跟自己的信念和价值观联系起来，使自己的价值观产生了改变。

这套态度改变的模式，经常用于年轻销售员的培训当中，或被称之为“洗脑”。该模式的变型形式，还经常用在一些传销式的培训，甚至是成功学课程的培训中。虽然这套“洗脑”的培训方式存在一些争议，但我们还可以在保留正当目标的前提下，对这套方式加以合理运用，以赢得团队成员对愿景的心理认同，甚至起到重塑企业文化的作用。这一过程还是可以概括为三个阶段。

阶段01：对团队愿景进行朗读或宣誓

在固定的时间和固定的场合，以既定的团队仪式的方式，对团队愿景进行朗读或宣誓。

比如，在很多企业的销售团队和生产团队中，经常在上午上班之前，用十五到三十分钟时间对团队愿景和目标进行集体朗读和宣誓。

这其实也是一种非常有效的心理暗示方法。因为一个人一旦当众做出了承诺或宣誓，就受制于较大的群体压力，难以改变宣誓的立场，实际上是承担了一定的承诺义务并且难以放弃（否则会受到其他人的鄙夷）。这样就对宣誓者的行为和心理产生了强烈的固化作用，并让新的理念在宣誓者心中扎根下来。

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阶段02：唤起团队成员对团队愿景的情感共鸣

收集和整理有关企业和团队之中的成功故事，通过真情的表达、深度的沟通，唤起团队成员在情绪和情感上的共鸣。在这一过程，需要将企业愿景、团队愿景甚至与个人愿景和家庭愿景高度融合起来，将工作的意义与生活的意义、家庭的意义统一起来，赢得团队成员对工作的情感认知。

阶段03：促使团队成员理性接受团队愿景

经过一段时间的理性说服、感性沟通和具体实践，结合一定的奖励和惩罚措施，大多数团队成员，已经能够在你心上说服自己接受团队的愿景，并将其与自己的信念和价值观联系起来，让自己对团队工作的理解产生了升华，进而使个人的价值观与团队的价值观高度统一，从而实现了团队愿景的有效落地。

案例：范希阳重建旧制

明朝范湛，字希阳，曾任南昌府知府。起先的府中官员自江西省王巡抚爱摆威风以来，见巡抚时，行跪拜礼都在台阶下卷棚外，不论刮风下雨都是这样。范湛想恢复旧制度，于是在新任的陈巡抚刚上任时，趁府中的官员们都聚在巡抚门前将要进去拜见时，范湛一边往里走一边回头对众官员说：“诸君今天随着我行礼。”来到大堂前，径直走到卷棚内行礼，其他官员也都随着走上前来，于是恢复了旧时的拜见制度。拜见毕，范湛退到大门外，与众官员行礼告别，对先前的事一句话也没说就走散了。

（明）冯梦龙点评：“假使范希阳在拜见都院之前，先与各官员商议，则一定有些人赞同，也一定有些人反对，更有些人会害怕不敢向前，怎么肯随着范希阳一起做呢？他们随着范希阳前进，是在不知不觉的情况下进行的。又假使范希阳在出门以后，祝贺这种拜见之礼又恢复了，一定有些人说他自夸，更有些人会向上司去报告，嫁祸于范希阳。即使巡抚知道这件事不高兴，而如何恢复旧例，在上位者居然不知道。不知道的原因是范希阳在仓卒间进行这件事，而跟在后面的人也顺着他行旧制。唉！这虽是一件小事，但我知道他是一个强毅而有见识的人。” 

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案例点评：**者如果要重塑员工行为和企业规则，先不用担心员工是否理解，或能否在态度上表示支持。这时的关键是首先开始让员工产生相应的行为（示范带领或自发产生），以后即使不做解释或少做解释，员工都可能做到自己理解了，或把自己说服了。这是社会心理学中关于态度改变的一个应用实例。